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历经18年发展历程、步入成年期的阳光学院，在“顶天立地”发展思路的引领下步步坚实，衔接有序。“顶天”就是指学校坚持以建设申硕为龙头，“立地”是指坚持以应用型发展为依托，创建国内一流、国际有影响、有特色的民办大学。当学校发展进入“三年攻坚战”，赋能就成为未来管理中最大的问题。一个优秀的人可以走得很快 ，一群优秀的人可以走得更远。优秀的领导者有教练特质，尊师重教。像园丁一样赋能，以观念、以方法、以资源。

观念赋能

将静态思维转变为动态思维。传统“三思而后行”的静态思维固然谨慎，但持续思考可能会持续等待，思考也就成了终点。而第一时间“去做”，真正的“动起来”，则会给解决问题赢得时间。所以，在快速奔跑中调整姿势，“先瞄准后开枪”，敢为人先，抢抓发展机遇。就像我们在做专业优化建设的时候，如果一直观望，一直论证，则可能会错过“一流专业”的发展快车，继而错过“一流课程”的红利，后果不堪设想。在后疫情时代，我们迅速捕捉专业改革与课程重构的先机，将持续深化进行线上线下混合式教学，将改革红利惠及每一位学生。

管理就是服务，做好首席服务官。领导就是服务，管理必须赋能。否则，就不是好的领导，不是好的管理！带领干部团队快速转换角色，由管理者变成服务者。当前，学校处于转型发展的攻坚期，我个人会努力做好师生的首席服务官，为教师的发展架桥铺路，尽最大努力为教师成就自我创设条件，为学生的成长成才成功提供保障。学校的机关部处要全力为师生。坚决杜绝个别职能部门将一些工作不加思考地分解给其他部门，只分工作，不分智慧。

方法赋能

以持续的学习力促进自我进化。“不学习，无以立。”学习力可以使人持续精进，与时俱进，永葆激情。学习才会激活内心潜藏的创新因子，促使自己革故鼎新。在这个瞬息万变的时代，AI时代夹裹着机遇与挑战呼啸而来，知识迭代与升级的时间被大幅缩短。“为人师者，当储有鲜活的满杯水”，“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，将自己的活水蓄满，做中学，学中做，才能将知识血肉化。老师们的知识结构与素养跟上了，学校的口碑也上去了，才能使“学生抢着进”，毕业生们“企业抢着要”。

工作复盘，专业性代表权威性。以终为始的管理工具与“KPI考核”的结果导向营造做事文化。从“结果维度、过程维度、规划维度”进行自己剖析，总结得失，从故得新。在阳光学院，从校领导到二级院系及机关部处，复盘成为阳光人规定的动作。用“三项纪律”倒逼“专业性”提升。对照“长板效应”，找准长板，持续做长自己的长板，让长板成为核心竞争力。

资源赋能

有限资源发挥无限能量。资源之困，是所有民办大学发展的掣肘，这已经成为不容置疑的事实。聚焦与精准发力，就成为危机中育新机、变局中开新局，攻坚克难，破除资源受限之困局的必要之举。就专业建设而言，在同质化、定位缺失、特色不明的众多专业中，如何“汰劣申新”“扶优推特”“错位发展”，对阳光学院这样一个成长中的年轻高校而言的确是一个不小的考验。“以少胜多、局部优势”便成为我们的指导思想，科学分类，精准发力，集中资源，聚焦重点，组建王牌军，主攻制高点，力争创造“以少胜多”的奇迹。就专业而言，分类建设，满足错位需求；从大水“漫淹”到精准“滴灌”；发挥合力，增强效果；将蛋糕做大，共享发展成果；动态调整，永葆活力。对标国家一流专业建设标准，将专业分为申硕专业与省级一流专业，应用型特色专业以及新建专业。加强专业内涵建设，遵循“OBE理念”，真正做到以学生为中心，以成果为导向，持续改进。清晰专业定位，使专业发展方向聚焦某一个发展势头好、市场需求大的行业，做精做强。以行业中的2~3个工作岗位作为培养目标，结合办学优势办出特色。

每个人都是人才培养的关切者，首创名师工作室。将好的制度升级为重要的制度，受众面广方能受益面广。工作室覆盖校内所有老师与学生，使真实项目教学代替课程教学，使教师抱团，形成合力。学校所有的教学、研究、项目都以工作室为单位进行，绩效分配也以工作室为单位，参与多个工作室的教师可以得到多份绩效，多劳多得。打破内墙，实行跨院系合作、跨部门合作，促使教职员工都参与到人才培养之中。以“师徒制”为核心，注重传承，形成师生双维度的传帮带，以项目贯穿始终，真正将提升学生解决问题的能力落到实处。

“积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也。”希望在孕育，力量在升腾。在专业改革的重要节点，重构管理的关键之举，是阳光学院发展中的必要之举。相信先进的管理文化将会点燃更大的激情，召唤起更大的责任感，凝聚起更强大的智慧，阳光人将以砥砺奋进的姿态，开辟未来发展的广阔空间。